Michelle Bachelet se reúne con Felipe González en el Palacio de La Moneda en septiembre de 2016. FOTO: Gobierno de Chile.Michelle Bachelet recibe a Felipe González en el Palacio de La Moneda en septiembre de 2016. FOTO: Gobierno de Chile.

La conquista de América

Actualmente GNF está presente en 11 mercados latinoamericanos (incluido Puerto Rico), que representan casi el 50% de sus ingresos totales. Colombia es ahora la nación más difícil del portfolio latinoamericano de GNF, mientras que sus prioridades estratégicas para el periodo 2016-2020 son México, donde cuenta con el respaldo del influyente magnate Carlos Slim, y Chile, con la ayuda del también influyente expresidente Felipe González.

Fue en América Latina, en los años 90, donde comenzó el gran despegue internacional de la gasista, que volvió a poner el foco en esa región para amortiguar la recesión en España. Tras la devastadora crisis de deuda que vapuleó Latinoamérica en la década de los 80, el gobierno de Estados Unidos orquestó junto con el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional lo que más tarde se bautizó como el Consenso de Washington.

Este acuerdo puso en marcha duras medidas de austeridad y forzó la privatización de numerosas empresas y servicios públicos (luz, agua, telecomunicaciones, explotaciones petroleras, minas…) desde México hasta Argentina. Las transnacionales de Europa y Norteamérica, con mención especial para las españolas, se cernieron sobre los mercados latinos para hacerse con las gangas que sus gobiernos, debilitados y en muchos casos desesperados y corrompidos, ofertaban a precios ventajosos para obtener liquidez rápida, sanear sus déficits y ganarse la vista gorda cómplice de las naciones poderosas ante sus escándalos de violencia policial y económica doméstica.

En aquel entonces GNF aún era Catalana de Gas, y Unión Fenosa todavía era una compañía independiente. Ambas sacaron buen provecho de aquel periodo de desesperación económica y social, empezando primero por Centroamérica y Argentina para después extenderse a Brasil, Colombia y México, aunque sus estrategias no fueron iguales.

Unión Fenosa llegó a América Latina en 1986 gracias a un acuerdo con la consultora uruguaya Ibersis, que más tarde pasó a ser una filial del grupo español. La compañía fue discreta en sus primeros años y se dedicó a prestar servicios de consultoría a empresas públicas desde Chile hasta México. Gracias a este trabajo, en pocos años Unión Fenosa disponía de una ingente cantidad de información sobre la organización de las compañías del sector eléctrico latinoamericano. “El conocimiento de los mercados internacionales a lo largo de esos años”, decía Unión Fenosa en 1997, favoreció “la posibilidad de acometer nuevas actividades e inversiones”, una afirmación que contradice las alegaciones que la misma compañía utilizó posteriormente para justificar el fracaso de algunos de sus negocios y reclamar compensaciones, principalmente en República Dominicana.

Fenosa empezó a comprar empresas estatales en 1995, todas ellas en situaciones financieras muy delicadas que operaban en régimen de monopolio. Lo hizo con la ayuda de instituciones internacionales como el Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo, además del respaldo del cuerpo diplomático español. Bolivia y Argentina fueron sus dos puntos de partida antes de lanzarse a adquirir distribuidoras de electricidad en Panamá, Guatemala, República Dominicana, Colombia y Nicaragua.

Al concluir su primera ronda de compras, Fenosa decidió congelar sus inversiones para amortizar el capital desembolsado a partir de 2002. Esta decisión estuvo acompañada por estrategias agresivas para sanear cuentas y maximizar beneficios, con políticas de mano dura en la gestión de cobro y exorbitantes subidas en el precio de la luz. Por ejemplo, en República Dominicana y Guatemala duplicó el precio del kW/h en menos de un año, mientras que en Nicaragua los bajos niveles de inversión hicieron que la red tuviera fugas del 30% ­–que se facturaban a los clientes– y saltos en la potencia eléctrica que dejaron inservibles cientos de miles de electrodomésticos.

La estrategia de Gas Natural fue más rápida, agresiva y directa que la de Fenosa. La empresa llegó a América Latina en 1992, en concreto a Buenos Aires, y se metió de lleno en el negocio de la distribución y comercialización de electricidad. En solo cinco años ya había logrado expandirse a Brasil, Colombia y México. “La experiencia fue tan positiva que, a los pocos meses, el grupo ya tenía más clientes en su área internacional que en la nacional”, explica GNF en referencia a Gas Natural BAN, su primera filial en la región. Hoy vende gas a más de 7,5 millones de clientes en la zona.

Colombia es uno de los casos más paradigmáticos de la expansión de GNF en el continente americano. Gas Natural llegó al mercado colombiano con la compra de otra empresa del mismo nombre (Gas Natural), mientras que Unión Fenosa inició allí sus negocios eléctricos en el año 2000 con la adquisición de Electrocosta y Electricaribe (unificadas en Electricaribe en 2008), dedicadas a la distribución y venta de electricidad, y Energía del Pacífico, que operaba en toda la cadena del sistema (desde la generación hasta la comercialización).

Desde que estas dos empresas españolas llegaron a la costa del Caribe colombiano, han hecho uso de la coacción (en 2003 Fenosa amenazó con abandonar lugares que no “pudieran hacer su actividad más rentable y productiva”) y una intensa labor de lobby respaldada por la diplomacia española que terminaron con la concesión de nuevos subsidios estatales.

En 2002 una persona de la ciudad de Barranquilla perteneciente al 20% de la población con menos recursos tenía que destinar más de la mitad de sus ingresos mensuales (52%) a pagar la factura de Electricaribe, según las investigaciones el Observatorio de Multinacionales en América Latina (OMAL). Para asegurar los cobros, GNF racionaba la electricidad, provocaba apagones, sobrefacturaba a parte de sus clientes y amenazaba con procesos por la vía penal, tal y como demuestran diversas denuncias y sentencias.

La lucha contra la gestión privada de la electricidad

Numerosos dirigentes sociales y sindicalistas fueron víctimas de amenazas y asesinatos selectivos en Colombia (27 sindicalistas del sector asesinados entre 1998 y 2006 en la costa del Caribe que domina Electricaribe) por oponerse a la gestión privada de la electricidad, en concreto a la agresiva política de recaudación y la mala calidad del servicio eléctrico, según datos del libro La energía que apaga Colombia, de OMAL.

Actualmente Chile y México son las prioridades latinas de GNF. La compañía llegó al mercado chileno en 2012 (en 2016 ya controlaba el 43% del mercado eléctrico) y contó con la ayuda del entonces consejero Felipe González, que tras su salida de GNF en 2015, habría seguido realizando gestiones para la compañía catalana ante las máximas autoridades de Chile. Una fuente de Presidencia chilena explica que GNF fue el tema principal de las últimas reuniones de Felipe González con Michelle Bachelet en el Palacio de La Moneda. Durante una reunión informal con este medio, el director de comunicación de la gasista prefirió no afirmar ni negar estos hechos.

Índice completo del dossier #YoIbextigo sobre Gas Natural Fenosa aquí.

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josé bautista

josé bautista

Redactor de economía e internacional, centrado en el proyecto YoIbextigo.


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